健康元能涨到多少（健康元财报）

　　 199年存12元钱到2020年能涨多少钱？

　　$美元

　　2020年养老金涨多少？

　　1.定额调整
定额调整就是达到一定条件的人，每个人上涨的比例绝对值都是一样的，比如说你到了一定年龄每年上涨的钱数是固定的。全国各地一般是增加40元到60元之间。比如四川省47元，山东省50元，新疆55元，北京市60元。
2.挂钩调整
挂钩调整分为缴费年限挂钩和养老金水平挂钩。也就是说是按照长缴多得还是多缴多得的原则执行的。比如四川省，缴费年限每满一年增加一元，16年及以上的年限每年增加2.5元，这就体现出缴费时间越长养老金越多了。所以，如果你想要养老金比较高，有两种方法：缴费基数高或缴费时间更长。挂钩调整也是一种公平的体现，也是为了践行多缴多得长缴多得的原则，这样也能保护缴费时间长基数高的参保者权益。
3.倾斜调整
这是对于一些由于各种因素造成养老金特别低的人，或者说此前退休之前工作在老少边穷地区的人有一定的倾斜。比如2019年山东省平均养老金的总体调整水平为5.07%，但是企业退休人员的平均调整比例是5.47%，机关事业单位的平均调整比例是4%。
实际上按照山东省2019年养老金调整方案，缴费年限15年养老金1000元的人，养老金会增加50元加22.5元加17元，合计89.5元，养老金增加比例8.95%。
其实，虽然大多数人认为事业单位机关单位养老金要远远高于企业职工养老金，甚至差距越来越大时，政府也在作出一定的改变，比如像北京、天津、河南、山东等地就重点突出了对企业退休人员的照顾，对年龄较大或养老金过低的职工采取倾斜调整的政策。
所以，不管怎样通过养老保险制度改革和养老金的调整，对企业退休人员的照顾政策也越来越多，未来企业退休人员和机关事业单位退休人员的差距会越来越小的。也希望养老金比较低的职工能够尽快提高退休金，使自己的养老生活也能得到更多的保障。

　　雷达币2020年能涨到多少钱？

　　雷达币2020年涨势可观。请看2020年3月份雷达币价格的涨势。两月纯收入：1月1号，币值103.10人民币。1月31号，帀值121.64元。月增18.54元/币。2月1日币值121.65，2月29日币值133.64，月增11.99元。两月共增30.53元/币。

　　你若持有一万枚雷达币，那就是30.53万元，加之增发的小雷达3%x10000x2=600枚，600x133.64=80184元。两月纯收入是：305300+80184=385484.00元

　　现在雷达币的价格144元左右，可以抓紧时间持币了，别错过了这个低价位的机会，雷达币年化收益30%—40%还有最后十个月的时间，雷达币的价格会每天都逐步提高。

　　今年雷达币会越来越贵。一个是因为趋势，一个是内在价值所在。雷达币送给普通百姓的时代趋势红利，今日不把握更待何时。

　　雷达币的特点：

　　1、自己的钱自己说了算，随时存随时取。没有金额和时间的限制。

　　2、去中心、无中央服务器，不存在跑路，关网等安全问题，只要互联网在雷达币就在。

　　3、开放源代码，后台数据全球开放，任何人无权更改。不存在类似资金盘子更改制度等更改数据的情况。

　　4、没有奖金制度，就是你的钱没被任何人分割，我们赚的也不是朋友的存款钱。

　　做雷达币赚钱渠道：

　　1.持币有息

　　日复利，利滚利，雷达系统用20年的时间衡量增发10亿枚雷达币。

　　每天增发的50%免费赠送给持币的用户 （50%奖励给推广用户）相当于银行存款，可以随时随地不受任何限制的提现，年化收益30%-40%。

　　2.推广送币

　　在不损害、不分配新朋友一分钱的前提之下，每天增发的50%奖励给推广用户（50%免费赠送给持币的用户）让价值的创造者获得价值的公平体系，同样随时随地提现。

　　3.升值空间

　　雷达币是全球通用货币，可以自由兑换各种法币，打破传统的金融壁垒，帮助全球用户简单、快捷、低成本进行全球转账和货币兑换，随着雷达支付的广泛应用，雷达币价格会稳步逐年上涨（短期内会有波动），长期持币，差价利润非常可观。问一下拓维信息2020年股价最高能涨到多少钱？

　　就是股价乘以100，在除以分红的钱，按照百分比划分后

就是分红率

比如宁沪高速是5元买进，分红为3.6元的话，那么按照公式计算，百分比收益为7.2%

也就是说买100快可以得到一年7块2毛钱的分红

　　健康元今年上市重点品种是什么？

　　健康远济宁上市的品种主主要的是他的最新的健康药品

　　中国近十年食品安全事件案例

　　2009年三鹿三聚氰胺事件
2011年健康元地沟油事件
2012年酸奶明胶事件
皮革提炼制备毒胶囊事件
2014年福喜臭肉门事件

奶粉中的三聚氰胺，染色的血馒头，健康元的地沟油，酸奶里的明胶。每一年都会有震撼国民的食品安全事件发生。福喜事件还在持续发酵，据报道福喜其他地区工厂依然正常生产，只是每天三次进行食品安全检测的抽查，而截至目前，福喜集团依然没有对发生在中国子公司的食品安全事件作出直接正面的道歉并表示承担责任，承诺的公司内部调查报告也迟迟没有提交相关部门。而福喜下游的“小伙伴们”在这一刻都步调一致的表示，排查、下架、我们是安全的。
大家怎么说
根据凤凰民调，截止7月22日15时，对于麦当劳肯德基不断被爆出供应商产品问题，43.79%表示对麦当劳肯德基质量把控感到失望，28.08%的人表示一直都不信任这些产品。22.12的人表示问题是在供应商，无良奸商太多，防不胜防。
关于“你还会吃这些洋快餐”这个问题，75.72的网民表示不会再吃，但也同时有高达13.81%的人表示因为没有什么食物能保证绝对安全所以会继续吃。
而对于为什么总会出现食品安全问题的调查，74.57%的人认为处罚力度太轻，违法成本太低是根本原因，13.34%的人认为是监管不到位，10.92%的人认为是缺乏商业道德。
民调还靠谱吗？
根据民调不难发现，民众对这些洋快餐表现出充分地不信任，更是有四分之三的网民直接表示以后不会再吃，真的是这样吗？距离去年麦当劳冰块菌落超马桶事件发生未满一年，当时民调也同样显示有一半以上的人表示不愿再次光顾。不到一年时间两次重大食品安全事件，而每天麦当劳肯德基依然门庭若市，只是比以往多了一张部分产品下架通知，我们不禁要问，到底是民调不靠谱？还是投票的民众不靠谱？还是民众的嘴跟点鼠标的手打架了？
怪福喜还是怪自己？
从过往小食品商被频频爆出食品安全问题，到如今外资食品巨头深陷其中，我们不得不引用中国的一句古话，常在河边走，哪有不湿鞋？在国外，发生食品安全事件，会被法律处罚到倾家荡产，会被街坊邻居唾弃，会被行业市场抛弃。而在中国，民众早已在各种食品安全事件中麻木了。事件发生、政府查封、公众谴责、然后回头再吃。吃一次，死不了人更是成为食客们最好的内心辩解。民众的这种饮食思维，给食品安全事件，提供了成长的土壤。
汉奸？汉奸？
随着全球化的发展，中国市场在国际市场上的地位愈发突出，而外企中新兴的一批中国高管也凭借在中国市场上取得的漂亮成绩成为各大公司年会上最风光的人物。有人说这是中国人的才能被世界认可。事实真的如此吗？我们不能以偏概全，但是事实是目前国内的确存在一批外企中国籍高管，打法律擦边球，压榨中国员工，违背商业道德，至百姓的健康于不顾，只为刷出漂亮的财务报表，换取外国老板的开心，只为给自己脸上多贴两张金条。
福喜员工爆料公司总经理直接授意工人使用过期肉，修改出厂日期，也许福喜美国的老板并不知情，但福喜中国总经理授意使用过期肉这一消息已经基本坐实。我们不禁要问，出卖国人健康换取个人名利的行为，和当年出卖国人只为换取侵略军欢心的汉奸有什么区别？
洋快餐，你们是“躺枪”了吗？
福喜事件曝光后，麦当劳肯德基第一时间下架并查封相关问题产品，并立即在公众媒体上登报澄清，漂亮的危机公关给反应迟钝的中国同行们深深地“上了一课”。可细看声明，全篇内容除了自我检查，保证安全，请民众放心，下架部分产品外，找不到一个表示歉意，责任的词，好像自己也成为福喜事件的受害人一样，无辜“躺枪”。
距离麦当劳冰块门事件不过一年，再次发生的福喜事件让消费者对洋快餐们管控食品安全质量提出了严重质疑，饮料冰块不干净，肉食菜品不干净，难道只有消费者面前的餐桌是唯一干净的吗？挥霍着消费者的信任，总有一天会被消费者所抛弃。
监管部门在哪里？
政府监管部门的职责，除了处理突发食品安全事件外，更多的职责是日常监管。相关的肉制品国家标准早已公布，法律层面的障碍也早已扫除，为何福喜事件这样的食品安全问题每年都在上演？监管不到位，责任不到位，此次事件舆论一致炮轰福喜公司，而我们的监管部门是否也应该承担相应责任？拿着纳税人的钱，只是在事发后跟着记者后面去贴贴封条，开开新闻发布会吗？
党的群众教育路线活动开展一年有余，反对形式主义的口号也已喊得震天响，老百姓希望看到的不单是反对形式主义的口号，而是相关监管部门能把监管的工作职责落到实处，严格监控食品生产的每个环节，坚守老百姓饮食健康安全的最后防线。不要只听楼梯响，不见人下来，还民众一个安全放心的饮食环境。
福喜事件，也许要怪百姓们管不住自己的馋嘴，要怪福喜的老板们太过黑心，要怪洋快餐们肆无忌惮地挥霍消费者的信任，要怪监管部门的执法监管不到位。从生产到销售，每一环都有责任，环环相扣引爆了最后的食品安全事件。我们除了谴责黑心商家，期望监管部门把监管落到实处外，更需要我们用嘴投票，把黑心企业打入市场的死牢，被市场彻底淘汰，营造出一个良好的消费环境。

　　太太口服液电子商务案例分析

　　SAP案例——太太药业
让健康永驻
——SAP为健康元药业“当家”
健康元药业集团股份有限公司（即原“深圳太太药业”，于2003年12月更名为“健康元”，以下简称健康
元）成立于1992年，是国内大型制药业综合性集团。（：）
它旗下拥有“太太药业”、“丽珠制药”， “海滨制药”、“健康药业”、“山东健康”等众多知名医药企业，
产品涵盖处方药、非处方药及保健品三大领域，其销售网络遍及全国200多个城市。
健康元从2002 年开始实施第一期信息化工程，至今年年初，已经完成了三期，成功的将FI、CO、MM、
SD、PP等5大模块植入到遍布全国的50多个分支机构运营中，信息化建设已经初具规模。
昙花一现的同行预示着经营风险
保健品行业在中国有个著名的“5 年定律”——“辉煌5 年，销声匿迹”，并且，在过去10 多年里，这一定律
还反复的被实例印证。
不过，这一定律也有被打破的时候——“太太药业” （健康元药业集团的前身）不但没有销声匿迹，还由一个
单一保健品企业发展成为拥有两个GMP认证的现代化大型制药及保健产品的工业基地，涵盖处方药、保健品、
OTC的综合性制药集团：健康元药业集团，其“太太口服液”系列已经成为保健品中长盛不衰的著名品牌。
健康元的董事长朱宝国认为：健康元能走出这个定律，得益于三个层面上的卓有成效的工作：一个是管理，一
个是创新，还有一个是行业内的资源整合。其中，借助信息化重塑现代化的管理流程和制度，借助先进的信息
化手段进行管理，是健康元在这三个方面展开工作的基础和源动力。
健康元是根据其自身发展的实际历程得出这个结论的：
l 创业3 年后，随着业务的不断发展和延伸，健康元意识到需要改造原有的销售管理体系：最初健康
元的销售体系是与承销商合作，以承包销售量的形式进行销售工作。承包销售制度使得健康元在各
区域市场的运作显得无序且杂乱，各承包商之间的资源争夺和重叠现象很难避免，且不利于公司管
理。
l 其次，承包分销制度使得各区域市场都由当地经理一手打理，客户资源、销售渠道，甚至连部分广
告的投放都控制在当地经理手中，销售经理手中掌握的资源无法转化为公司资源。
l 第三，财务管理偏重于原始会计核算，管理会计、管理决策支持职能得不到发挥。这不但不利于公
司统一掌控，而且使得经营风险越来越大，规避风险的能力也越来越弱。
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l 最后，随着业务的发展，健康元遍布全国的庞大的分销网点使得跨地域管理成为了负担——总部与
这些分支机构之间的信息传递主要是通过传真和电话进行，总部不能及时了解各分支机构的实际运
行情况和需要，物流、客户资源、库存、应收账款等重要经营信息都严重滞后，销售部门和生产部
门沟通不流畅，供货与需求不能够很好吻合。而且，这些生产经营信息与财务信息的脱节现象严重，
造成了业务信息与财务信息的分离，财务报表不能准确及时地反映当前的业务状况，决策层不能及
时的了解到最新的情况。
健康元认识到，只要这些问题存在，不但管理上混乱，创新效率低下，而且也别希望能通过整合同行业资源来
逐步完善其业务组成。
因此，健康元决心通过信息化来推动其管理流程的重组和再造，整合公司资源，为业务多元化的拓展，整合外
部资源的工作打下良好的基础。
选型
在选用SAP之前，健康元曾经上马了一套分销管理业务系统，用来管理物流、客户资源、库存、应收账款等方
面的信息流。
但这套系统相对比较简单，适合规模较小、业务流程相对比较简单的公司。对于健康元这样经营网点较多，业
务数据量大、种类多，而且比较分散，产业链较长的企业来说，并不适合。因此这套系统给企业管理带来的改
变并不大，并未能帮助企业实现内部完全的资源共享，各种信息流并未给规避决策风险提供应有的帮助。
有了这个经验，健康元决定在信息化选型方面遵循这样的一些原则：
l 能帮助健康元理顺业务流程：不但能将分散的资源通过信息流变为企业资源，而且还能规范业务流
程，建立现代企业的管理制度，提高管理水平和生产、组织效率；
l 有效的帮助企业规避经营风险：信息化后，不但企业业务流程应该在信息流中得到充分的反映，而
且市场上的变化也应该能通过业务流程的信息流，即时的在系统中反映出来，便于企业管理层根据
财务状况、销售状况、生产组织等方面的情况对企业进行分析、管理，以帮助健康元作出最适合市
场环境和企业发展的决策，以有效的规避经营风险。
因此，健康元经过慎重考虑，最终选择了SAP 的信息化解决方案。健康元的这个选择，除了SAP 的方案能满
足其上述企业诉求之外，还有以下的一些特点，这些特点大大增强了健康元成功实施信息化的信心：
l SAP 在业界具有很高的知名度，其R/3 软件在当时是成熟的企业信息化控制；
l SAP 的解决方案在医药行业拥有很高的声誉，同时在世界医药行业中拥有诸多的成功经验；
l 国内、外领先的医药企业大都采用了SAP 的解决方案，因此SAP 的方案集成了很多的、世界先进的
管理经验——使用SAP 的解决方案，更便于健康元与国际接轨。
实施与管理变革同步
在实施信息化之前，健康元曾经尝试过若干次的管理流程改造，例如：在1996年，健康元将各区域市场的承包
制改为由公司统一划拨费用进行运作的费用制，将其销售队伍全部转为“军”。健康元此举是想加强“中央
集权”，将资源都牢牢的控制在集团公司的手中。虽然这次改制最终取得了相当的成功，但是原本在各销售区域
就消化掉了的各种纷杂的经营信息和财务信息，现在由于要逐级上报、处理，从而形成了新的管理难题。
因此，健康元的最高领导层认识到：要想从根本上解决以往难以解决的管理流程上的问题，就必须在信息化改
造过程中再造管理流程，并决心将此作为本次信息化要完成的最重要的目标之一来完成。
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由此，健康元选取了SAP 的R/3系统作为，并根据自身的诉求和实际情况，制订了相应的实施计划，将整
个信息化进程自总部到全国分支机构分成三个实施阶段，并为此成立了一个由资讯部牵头、财务部门总监任主
管的实施队伍，选择了高维信诚与神州数码作为项目实施顾问。目前，这三个阶段的工作均已完成，并成功上
线运营。至此健康元在全国范围内的五十多个分部的日常经营活动均已纳入了公司的信息化系统，健康元的管
理和生产经营流程的再造也成功完成，搭建起了一个可在全公司范围内使用的信息化经营。
l 从2002年3 月开始的第一阶段，其主要任务是完成总公司和全国各个分部的信息化框架的搭建，并
自上而下的开始管理流程再造：偏重于业务流程使用层面的改造，主要目的是降低工作量、提高效
率，解决了一些原来解决不了的问题。一期项目的实施范围主要是在健康元的深圳本部开展，实施
内容包括SAP R/3系统的FI(财务会计)、CO(管理会计)、MM(物料管理)、SD(销售与分销)、PP(生产
计划与控制)等五个关键模块。
l 第二阶段从2003年开始，目的在于在整个健康元集团范围内全面构筑起一套完善的一体化信息，
实现集团总部与下属各控股公司之间的信息共享，并通过信息化管理来规范各控股子公司的业
务流程。在流程上，开展对销售管理体系的 “组织结构扁平化改造”，改革原有的大区经理制，以
省为单位重点进行销售管理。
l 第三阶段的主要任务是完善和补充，从2004 年开始，至2005 年年初全部完成。这一阶段继续补充
和完善五大模块的应用，进一步规范了生产和经营流程，并将前两阶段中没有纳入ERP的分部加入
其中。
打破行业经营“定律”
到目前为止，健康元已经“健康的”的走过了其第十三个“生日”，并在不断的发展壮大，“5 年定律”在健
康元身上并未应验。
目前，经过企业信息化改造，不但打破了保健品行业的那个著名的“5年定律”，健康元还发展成为了一个成功
的综合性制药集团：目前健康元旗下不单拥有“太太药业”，还拥有“丽珠制药”，“海滨制药”、“健康药业”、
“山东健康”等多家制药企业，而且各公司的业绩都有了大幅度提高——光其旗下的美罗培南原料药的出口就
在2004年创造了七千万的销售额，五千五百万的利润。
目前，健康元整个集团的业务组成也变得更为健康，经过信息化整合后的企业整体资源优势逐渐凸现出来，企
业的抗经营风险能力也大大加强，主要表现在：
1． 总部和各分支的业务流程处理效率方面：
ü 减少了手工工作量，把原有的主要办公形式——办公纸张变为计算机办公形式，从而打破了分处各
地的分支机构与总部直接的时空距离，使总部与各分支机构之间的联系更为紧密；
ü 通过SAP 系统自动对输入的信息进行共享、存储、计算和自动查错，以及分类和汇总统计功能，使
得健康元整个运营工作进行的有条不紊，在减少了错误信息的发生的同时，还大大提高了整个企业
的整体的工作效率；
ü 实施后，由于系统中加强了对产品的生产配方清单（包括产品制造工艺流程和工艺路线）、原辅料
的采购活动、库存点的设置、药品批号以及生产工艺环节控制等过程的控制，使得管理者能够及时
掌握生产计划及其执行状态的变化，以及各种物料从原辅料到中间体到产成品状态变化的跟踪与控
制。
2． 财务管理和决策支持层面：
ü 实施后，健康元的经营活动变得更具流程化、规范化。同时，对不同产品的成本核算设计了不同的
详细解决方案，使企业对成本的管理由原来的每月底才能对产品进行最终结算，改进为从生产环节
与生产过程开始到对最终产品进行管理与核算实时的成本管理方式。
ü 通过SAP 系统中的获利能力分析功能，健康元不但能及时、准确地对每种产品、销售渠道及地区的
盈利能力进行分析，管理者还可以根据系统即时做出的盈利报告数据，做出最适合市场动向的决策。
这就使得健康元不必盲目生产，并能针对各销售区域的市场实际情况做出正确的判断——大大降低
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了企业的经营风险。
此外，SAP 的全球响应服务模式，也使健康元感到了来自SAP 的超值服务：
2004年年底，由于财务部门工作较忙，没能及时输入2005年初的预算，导致健康元的基金管理出现问题
——在系统中出现了无法过账的情况。健康元于是立即通过SAP 的在线帮助系统——OSS-VPN 向SAP
上海求助，但因当时国内缺少基金方面的顾问，而SAP 新加坡也已经下班，于是求助信息转到了SAP 德
国总部。
SAP 德国总部的咨询专家在线接到求助后立即与健康元电话联系，并通过SAP 的在线帮助系统——
OSS-VPN 登入其系统进行检查，并在发现问题后将解决方法以书面形式发送给健康元，解了健康元的燃
眉之急。其中，德国方面从接到求助请求到解决问题用时仅仅十五分钟，而此时距健康元向上海SAP 求
助信息的时间，也不过半天。
与国际接轨
本次信息化后，健康元还决定投资1亿元资金建立创新药物研究中心，并计划到2010年，力求推出1 到2个拥
有自主知识产权、具有一定市场潜力的新药，以迎接世界市场的挑战。为此，健康元还计划与国内外享有一定
声誉的企业和科研机构合作，以引进国际著名制药企业的，更为先进的创新药物研究管理体制。
因此，信息化的管理方式将既是与海外同行合作接轨的“配套工程”，也是健康元未来着重培养的核心能力之
一。健康元认为：药品研发和相应的知识产权、知识库信息化管理将在未来成为其信息化改造工作的新重点，
健康元将力争成为一个技术创新型的高新技术企业，而信息化管理将是企业达到这一目标的重要保障。
“健康元的信息化诉求与健康元的企业发展诉求是一致的。管理者、企业都只有把希望和梦想融入到更高的追
求、更高的目标中去，才有可能超越自身的缺陷。信息化就是赋予人们创造梦想、超越梦想的手段，我们要学
会灵活地应用它，而不是被它所束缚。”健康元已经决心借助信息化这一手段，达到与国际接轨这一理想的彼
岸。
附录：技术环境
硬件：
惠普 9000 L2000
软件：
操作系统：
惠普UNIX
数据库：
Oracle 8.17I
该项目中所用的SAP 模块：
FI：财务会计；
CO：成本会计；
SD：销售与分销管理；
MM：物料管理；
PP: 生产计划
受采访人：
姓名：袁文波
公司：健康元药业集团股份有限公司